保险营销人员流失的组织影响因素分析

王国颖

                           （广东技术师范学院，广东  广州 510062）
　　
　　［摘要］营销人员频繁流动，成为制约我国保险业健康、持续发展的一大瓶颈。造成保险业人员流失的组织因素有行业特点、工作性质、营销体制、增员模式、激励机制等。为提升保险营销人员定着率，保险公司应转变增长方式，创新开发新产品；改变过分依赖营销人员的增加开展业务的状况；加强代理人甄选，制定先进的人才战略；积极促进营销人员与保险公司的相互信任。
　　［关键词］人员流失；人才战略；组织因素；防范策略
　　［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2007）05-0069-03
　　Abstract： High turnover of insurance agents has become a bottleneck problem affecting healthy and consistent development of China′s insurance industry. Major factors affecting agent turnover are characteristics of the sector itself, distribution mechanism, nature of the job, recruiting model, and incentive scheme, etc. To improve the stickiness of agents, insurance companies should change their growth model, innovate on products, change the situation of overdependence on agents for business expansion, strengthen recruiting, apply effective HR strategy, and proactively increase mutual trust between insurance companies and their agents.
　　Key words：agent turnover; HR strategy; organizational factor; preventive tactics
　　
　　2004年底我国全面放开保险市场后，民营资本和外资保险纷纷进入，各保险公司混业布局，保险业竞争日益激烈，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈，其显在特征便是白炽化的人才争夺战。波士顿咨询公司一项调查显示，我国保险营销员总体流失率每年高于50%，且第一年的营销员流失率高达70%～85%。营销人员频繁流动，已成为保险业面临的严重问题。
　　员工流失意味着企业在招聘、甄选、培训上要花费大量的时间和成本，员工流失问题一直是人力资源管理、组织行为、管理心理领域的重要研究课题。西方学者在员工流失因素的分析上有不少成果。如James Price（1977）的工作满足离职模型指出，工资水平、整合、基础交流、正式沟通及企业的集权化这四项变量使员工获得不同层次的工作满足，再加上外在机会的互动，从而导致主动离职。Mobley （1977）的中介链模型认为，企业、个体、经济和劳动力市场三个因素相互作用，员工离职决策主要由四个基本因素决定：工作满足与否、对在企业内改变角色收益的预期，对在企业外部改变角色收益的预期，非工作价值观及偶然因素。Bluedorn（1982）则在综合Price和Mobley 离职模型的基础上，增加组织承诺变量，提出了离职统合模型。我国对员工流失问题的研究在20世纪90年代随着劳动力市场竞争的激烈逐渐多起来，有的从理论上分析了人才流动的原因和结果（郭全胜，1990），有的从个体层面来研究员工离职的决定因素并进而揭示离职过程（张勉、张德，1998），有的着眼于就业初期高离职率的分析（黄旭锋、梁巧转，2003）等等，但专门针对保险行业员工离职的系统研究非常少。
　　一、保险业人员流失的组织因素
　　1.行业特点。我国保险业虽然有了很大发展，但与发达国家相比还相差很远。2004年我国保险深度为3.4%，保险密度为332元。而国外发达国家保险深度平均为9.2%，是我国的2.7倍；保险密度平均为2 764美元，是我国的68.9倍。我国保险业还处于初级发展阶段，大多数公司的经营都是依靠人力规模增长实现业务扩张，包括一些外资公司，也在使用人海战术。而且，保险业是第三产业中较为典型的知识密集型行业，产品无形化、管理信息化、服务多样化的特点，决定了其对人力资本极强的依赖性。因此，保险公司为了增强其竞争力，必然要扩大保险人员的数量。但是，保险从业人员数量的增长却跟不上保险公司业务的增长。我国的保险业正处于一个快速发展时期，2006年,保险业全年实现保费收入5 641.4亿元,同比增长14.4%；全国共有保险公司98家；保险从业人员180万人，其中营销人员150万
　　［作者简介］王国颖，讲师，现供职于广东技术师范学院工商系。
　　人。20多年来，我国保险业年平均增速超过30％，远远高于我国同期GDP增长速度。新公司的不断涌入和各公司机构的极度扩张需要大量的人员填充，但与前些年相比，保险从业人员数量却没有大量增长，有些地区甚至出现业务员数量下降的情况，整个保险业人才市场处于供远小于求的状态。有资料显示，保险营销人员的供求比例为1∶4，各保险公司为了迅速开展业务，直接选用具备一定专业知识和人脉关系，熟悉本地环境的人员，而且我国人才市场的竞争机制还不完善，人才竞争呈现无序状态。
　　2.工作性质。不少研究都论证了工作性质会对员工的离职产生直接影响（Hackman,1975；Woturba，1991；Partrick,2000等）。保险商品的特点决定了其销售难度很高。这主要是因为保险是对未来可能发生的风险进行承保，而人们对自己未来可能发生的危险预见度并不高，因而对保险产品的潜在需求很难被挖掘。而且我国居民的保险意识和购买能力普遍较弱，甚至不少人忌讳提到风险，所以保险市场还需要大力引导和开拓。因此，保险工作本身要求其从业人员应具备较高的素质，但目前个别保险公司对营销员的门槛较低。在营销队伍的学历构成中，超过2/3的保险营销人员都是高中以下学历。保险推销人员的综合素质低于市场要求在一定程度上造成展业困难，工作现状和期望值严重背离，导致营销人员的大量流失。这种因素引致的流失在人们进入公司的前期阶段最为多见。
　　3．营销体制。从1992年友邦保险公司引入个人营销模式后，保险代理人制度在我国得到广泛应用，是我国保险业高速发展的源动力之一。但是，随着保险业向纵深发展，代理人制度暴露出越来越多的问题。这主要是因为代理人的法律地位不明确，代理人与保险公司之间是委托——代理关系，代理人不是公司的员工，双方没有劳动雇佣关系，因此不能享受公司的各种福利和保障，发生展业纠纷时，公司不会出面解决或承担责任。而另一方面，公司又对代理人有各种规定，如对违规代理人实行处分等。这种委托关系与劳动关系并存，且职责和权利不对等的状况，使得代理人严重缺乏归属感、忠诚感，极易造成营销人员流失。
　　各公司为了解开困局都在探索新的营销体制，如新华人寿实行准员工制，与营销人员签订劳动合同，每月有底薪、福利待遇等；有的公司推行精英制，招收高学历、高素质、高收入、没有保险从业经验的“三高人员”进行理财规划师培训，提供一定的底薪，打造精英团队。对于已经成为精英的人员，保险公司给予种种优厚待遇，如签订劳动合同，取消业绩指标的考核等，以期留住人才。中美大都会人寿则推行专业双轨制，将销售人员分为销售和管理两部分，寿险顾问专职销售，不能参与管理，而管理人员则不能做销售，专职管理，希望通过更为明细的专业分工，使工作效率大幅提高。但是，这些尝试并没有很好地解决员工流失率高的问题。这是因为，无论哪种模式，保险公司都是以尽快扩展业务为出发点，很难在公司发展和营销人员寻求的安定感和归属感之间寻找到平衡点。准员工制一方面增加了保险公司的操作和运作成本，另一方面代理人成为正式员工后，展业积极性有可能减退，因此这种方法不可能大面积得到推广。精英制对精英人员提供的各种优厚待遇是建立在精英们的高素质和客户资源能带来高回报的基础上的，这样一个高素质阶层的人士进入保险业，势必会提高保险代理人的素质。但保险业所能提供的待遇与他们的期望值相差甚远，因而这类人才也极易流失。而大量处于市场前沿的普通代理人更是感觉有身份歧视，忠诚度更差。专业双轨制是欧美成熟市场的主流销售模式，但是否适合我国保险市场还有待检验。
　　4.增员模式。增员模式直接影响到保险人员整体素质水平，在市场上，各公司大都是简单的人海战术，主要依靠业务人员的“1+1”缘故增员。这种增员模式使得新增人员在感情上和心理距离上与保险公司相距甚远。业务人员增员的首选大都是自己熟悉的亲属或客户，新增人员是与营销员而非保险公司建立信任关系。当营销员增员到一定数量后便成为业务主管拥有了一个团队，公司管理的重点是业务主管，而不是营销员。这些营销团队由熟人组成，主要靠亲情进行管理，在销售行为、公司品牌认知等方面相差悬殊，现代管理理念很难渗透进以亲情为凝聚力的营销团队，公司品牌、规章制度等管理规范常常失语。业务人员忠诚于营销主管而不是公司，这很容易产生营销员流失的“头羊效应”。此外，利用营销员个人的缘故市场“近亲繁殖”，在现存队伍整体素质普遍较低的情况下，容易使营销队伍的发展陷入一种低素质的循环，不利于代理人队伍长期的健康成长和发展。由于保险营销人员素质低，误导客户、理赔难、服务质量下降等失信行为时有发生，使得整个社会对保险营销职业存在偏见，这在一定程度上增加了从业人员的心理负担，也使得高素质人群不愿意加入保险营销行业，或者短期介入后又迅速退出。这种粗放增员模式，缺少对人员适应性的甄选，缺乏统一的制度性工具和流程，缺少统一完善的人力资源管理体系和专业内勤服务人员，导致人力资源管理规范性约束的缺乏，容易造成人员的高流失，降低了增员的有效性。保险业人员稳定性差，大进大出，保险公司只得再增员、再流失，形成一个流动性“怪圈”。
　　5.激励机制。激励机制包括薪酬福利、考核、培训、奖励、职业发展等方面。在薪酬方面，保险公司大多采用首续期佣金制，保险公司将十几年甚至几十年保险期的佣金及津贴，集中在前几年内支付给业务员，首期佣金率较高，续期佣金率逐渐降低直至为0。这样迫使营销员只有不断销售新单才能保证个人收入的稳定。由此，营销员容易滋生急功近利的短期行为，甚至出现各种失信行为，不关心已卖出保单的质量和服务，这样带来的严重影响便是保险行业形象和公众信誉的不断下降，造成消费者对保险持怀疑和冷漠态度，反过来又加大了营销员的展业难度。而保险公司一味依赖人力叠加换取保费增长，使得营销员队伍过于庞大，很难为所有营销员提供底薪、福利等待遇。这种佣金制度缺乏对营销人员的长期激励和约束，营销员跳槽成本较低，在客观上容易诱发营销员流失。
　　在考核奖励方面，由于坚持以做大为导向，公司考核指标体系便以规模和速度为指标，不仅层层指标下压，还要搞自我加压,而且考评奖罚与业务规模、费用提取、保费收入挂钩，以业绩作为评价优劣和取舍的标准，这种考核方式使营销人员承受巨大的精神压力，而且其行为导向除了保单还是保单。久而久之，营销员认为自己所有的成就都是靠个人奋斗取得的，保险公司只不过是一个依附的单位而已，客观上麻木了营销员对公司的责任感、忠诚感，从而造成职业归属感的丧失。
　　在培训和职业发展方面，中资保险公司的培训投入低于外资公司，据了解，在外资公司，一位代理人的培训成本是4 000元，在一般中资公司，代理人的培训成本在1 000元左右，有的甚至低到只有100元。培训师资也不容乐观。好的培训师能够从经验上、心理上帮助营销员，有利于提升代理人的定着率。但目前中资保险公司缺乏好的、足够的营销主管和培训讲师，培训师的“不到位”使得代理人队伍的执行力脆弱。在培训内容和方式上，随着市场化竞争程度越来越高，公司各级管理层的业务压力越来越大，于是频繁地从同业公司引进熟手，压缩新人培训课程，缩短培训时间。重引进、轻培训；重专业技术的提高，轻从业品质的培养；重产出能力的提升，轻职业道德的塑造，导致整体营销队伍素质始终得不到有效提升，营销人员不能满足客户多样化的需求，造成营销人员展业失去信心，流动频繁。
　　二、保险公司提升营销人员定着率的对策
　　代理人制有其自身的优点，符合保险业的特点，在提高营销人员绩效方面有极强的激励作用，因此，代理人制是世界各国保险业普遍建立和使用的一种重要制度。目前各公司致力于寻找新的营销机制以取代代理人制，但在改革代理人制度方面所作的尝试收效甚微。在一些成熟市场，如日本和北美，员工制和代理人制同样都存在，但两种类型公司的代理人队伍留存率相差不大。在日本市场，采用代理人制的公司的人均产能和绩效更高。保险公司在探索改革代理人制度的同时，更应该集中精力于通过完善科学的内部管理提高员工的忠诚度，这其中最重要的是怎样塑造营销人员与保险公司的相互信任。
　　1.转变行业增长方式，从规模增长转向效益增长，创新开发新的更适合市场的保险品种。只有改变增长方式，才能使其不过分依赖保险人员的增加，才可能在吸收人才、使用人才、留住人才方面做精做细。而且，一个拥有畅销产品的快速发展的公司，是营销人员能够创造高业绩的基本前提，员工在这样的企业里面可以更好地实现自己的人生价值。
　　2.加强代理人甄选，选择具备保险推销潜质的人员，并且与大学保险院系建立稳定、持续发展关系，培养关键人才，为公司储备各个层次的下一代领导者。在人才战略上的远视眼光是保险公司保持人才竞争力的有效原则。
　　3.要建立营销人员和公司的相互信任，这主要通过建立良好的企业文化，和提高管理水平来达成。首先，保险公司是典型的靠员工的知识和能力开拓市场的组织，员工投入人力资本，企业投入物质资本，员工和企业共同努力促进发展。因此，企业应该认识到自己和员工是一个平等的投资主体，转变雇主与雇员的观念。其次，人力资本一定要投资才能转化为资产，保险公司应该加大在员工身上的投入，通过对员工的教育培训，扩充知识，增强能力，提高素质，让营销人员能急客户所急，想客户所想，为客户提供高水准、高附加值的服务，从而既提高营销人员的业绩，也提高客户对保险公司的满意度，进而建立良好的口碑，提高公司经营的成功率和稳定性，造就公司的核心竞争力。第三，保险公司可运用标杆管理，在产品、服务、流程等方面向优秀组织学习，不断完善包括激励机制在内的各项管理制度，努力为营销人员创造内部发展空间，使其业绩、整体素质以及能力不断提高，工作有成就感，满足其职业生涯不断延伸向上发展的需求。
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　　［编辑：刘晓燕］保险研究2007年第5期公司经营INSURANCE STUDIESNo.52007