论股份制保险企业经营管理机制的创新

    国有保险公司先后改制上市，打开了中国保险业运用国际、国内资本市场，参与国际竞争的大门，使国有保险公司从国有独资公司转变为股份制公司，成为以市场为导向、以股东价值最大化为经营目标的竞争主体。如何创新公司的经营管理机制，适应全新的法律环境和监管环境，建立股份制公司治理结构，确立符合股东利益和国际惯例的经营理念与经营方式，创造价值回报股东，是摆在我们面前的重大任务。

　　一、创新经营理念，谋求长远的竞争优势

　　企业经营理念的创新，是企业获得不竭动力的源泉。国有独资企业转变为国际公众公司，实现了体制上的根本性变革，公司传统的价值观、利润观、质量观、服务观、人才观等观念，在新的经营形式、新的环境条件下，必须遵循市场规律，与国际接轨，进行商业化运作，进行一系列的变革。经营理念必须由过去立足现实的务实性转向宏观的、长远的和可持续发展的战略上来。进行经营理念的创新，应该把握以下几个方面：

　　一是要牢固树立以客户为中心的思想，坚持不断地进行服务理念的创新。服务理念的核心在于发展战略，必须从以业务为中心转向以客户为中心。公司的一切活动包括产品的设计、保险营销、保险理赔等皆以客户至上为原则。要通过积极的投入、培养、提炼、引发和塑造体现企业自身优质服务特点的文化和精神，以有效地激励、规范、约束、协调每个员工的服务意识和行为，造就一种追求卓越，创造辉煌的精神优势，将尽一切可能为客户提供优质服务作为每一个职工的自觉行为。二是险种创新。根据市场的实际需要，不断设计新的险种，改造旧险种；从海外或者其他主体引进成熟的险种加以改造，为我所用；针对客户的自身特点，“量体裁衣”，不断推出适合保户口味的组合式保险产品。三是实行营销模式的创新。通过分销、代理、广告和网络经销等渠道拓展家财险、旅游责任险等分散性险种。四是进行服务手段的创新，推进延伸服务措施。如通过服务专线，推出免费救援、代办年审、网上投保等服务措施。五是服务内容的创新。要认真研究客户的需求，不断扩大服务内涵。在常规服务之外，要充分发挥自身优势，积极向客户提供风险咨询、风险管理、风险评估、投资咨询、理财顾问、信息交流、法律顾问、汽车优惠养护、免费检测等保险责任以外的高附加值服务。在服务内容上同样要注重客户的多样化需求，减少理赔单证，简化理赔手续，加快理赔速度，尽最大可能地方便客户。同时，要在差异化服务上多下功夫，多为客户提供一些竞争对手所没有的个性化产品和个性化服务，做到“人无我有，人有我优，人优我精，人精我新”，把服务真正送到客户的身边。

　　二、创新内部管理机制，努力提高公司的盈利能力

　　市场变化速率的不断提高，客观上需要我们必须快速反应、快速应变才能生存。保险主体之间的竞争主要反映在险种、价格、服务、决策、战略等方面的较量，而企业内部管理效率的持续提高和不断创新，就成了衡量企业组织效能的首要标准和提高企业盈利能力的基本要求。公司上市后，股东对我们的基本要求是实现盈利预测目标，使他们的投资有足够的回报。盈利目标如何实现，最主要的就是要从承保、理赔、精算等各环节人手，致力于内部管理经营效率的创新。

　　（一）集中核保核赔，建立科学高效的核保核赔管理体系/////

　　要加强对承保标的风险识别和风险控制，防止“病从口人”，要对高风险、高赔付的业务实行承保甄别，尤其是对出险率高的营业用车，要采取提高承保条件，限制或禁止承保部分附加险种、承保限额控制等手段分别加以控制。集中核赔的主要途径首先是挤出“超赔”水分，尤其是对机动车辆险理赔过程中的“超赔”要找出症结，对症下药。对赔付率异常的采取组织专业稽核审计组进行督查，真正把好“超赔”关，降低赔付率。其次是进一步建立和完善“三个中心”的管理功能，对边远地区采取派驻查勘定损员和理算员的方法，全面实现展业与理赔的分离，实施系统性、规范化管理。

　　（二）加强成本控制，建立以利润为目标的考核机制

　　一是推行全预算制度。对每个项目、每笔开支都要有预算。坚持不做预算不开支的原则，把预算目标分解到各个单位和部门，除特殊情况超出预算的，经集体研究按授权规定核报外，对不能严格执行有关规定，造成费用超出预算标准的，由单位负责人或者当事人自己承担责任，公司不再拨钱补“窟窿”。二是严格营业费用开支压缩一切不必要的费用开支，尤其要压缩会议费、差旅费、维修费、办公费以及其它不合理的一切费用。要精打细算，量人为出，杜绝提前透支，更不能超计划开支。三是加强财务管理制度的创新和完善，实行动态监控和考核。对各基层公司财务制度执行情况每季度组织一次考核，同时，进行不间断的抽查。对贡献大的公司给予经费使用等方面的重点倾斜，彻底改变“爱哭的孩子多吃奶”的习惯做法。四是全面推行高风险专业化经营制度。通过专业化培训，聘请高风险评估专家会诊，实行专业化经营，加强对高风险的控制，降低高风险对公司经营的冲击，提高公司抵御风险的能力和盈利能力。

　　（三）加强应收保费的管理，最大限度地降低经营风险

　　“应收保费”虽然能反映公司的经营业绩，但也可能因无法收回造成坏帐损失，严重影响公司的经营绩效。加强对“应收保费”的管理，是实现盈利目标，降低风险的关键环节。一是实行严格的责任制，做到谁欠费谁负责清收；二是建立严格的考核机制，实行单位与费用挂钩，个人与收人挂钩，超出应收控制标准的，应区分不同情况进行经济处罚。三是不断完善监督制约机制，实行应收保费全过程的监控。坚持做到事中有预警制度，事后有追缴制度。通过严格“设卡”，层层把关，力求把应收控制在一定的范围之内。

　　（四）优化业务流程，不断提高客户的满意度

　　1.提高信息共享水平，是改进业务流程的基础。要建立客户档案，对客户和保险标的基本情况、当前和历史投保情况、保险标的风险评估及其变化情况、出险索赔情况等方面的信息都要做到心中有数，进人数据库管理。有了这些数据信息，我们就能够及时有效地评价客户群体，实行全方位的监控，规避风险，特别是能够防止道德风险。

　　2.优化整合业务部门的流程，是改进业务流程、提高效率的关键。本着内繁外简的原则，进一步调整优化工作流程，建立集中统一的客户服务平台，既有利于公司充足利用有限的资源，又有利于提高客户服务的效率和水平。在良好的信息技术平台上，可以把管理和服务活动变分散为集中、变多层为单层、变无序为规范，从而提高服务和管理质量。同时，通过引入网络数字化管理手段，建立无边际标准化服务网络终端，进一步提高业务处理的速度，进而实现客户服务的快捷性。

    3.下大力提高员工特别是业务一线员工的“五种技能”，是实现优化业务流程的核心。再好的流程，如果没有高素质的员工去操作、去运用，也是毫无意义的。因此，在优化业务流程，实施流程再造过程中，必须把提升员工队伍整体素质，提高“五种技能”作为强化经营管理的重中之重，通过各种途径加强对员工的培训和再教育，实施有效的激励和约束机制，制定针对管理层和所有员工的业绩考核指标体系。根据不同岗位、不同职责范围制定不同的考核方法和激励政策，充分调动各级各类人员的积极性和主动性。/////

　　三、创新法人治理结构，建立严格规范的法律监管环境

　　（一）必须严格贯彻执行法人授权和转授权制度。目前，有些基层公司对统一法人制度、依法合规经营的认识不到位，执行不坚决，“有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策。”这种“顽疾”一方面来自于旧的思维方式和习惯做法，另一方面是有些领导干部的法纪观念淡薄所致。因此，在公司上下必须强化统一法人制度、依法合规经营的再教育，教育和引导广大员工深刻认识能否贯彻执行好统一法人制度，依法合规经营，对于公司的价值乃至前途命运都将产生重大影响。必须要把思想和行动统一到公司的发展战略、经营理念上来，统一到现代企业制度的要求上来。

　　（二）建立必要的外部约束条件和法律环境。公司实行股份制以后，由于股权结构与公司治理结构的效率之间存在高度的相关性，借助外部治理机制来保证投资者和公司的利益就显得非常重要。因此，一是要按照利润最大化原则，及时地对市场信息做出灵敏反应，在市场竞争中求得发展，获得最大利益，而不是寄希望垄断市场或大规模经营追求超额利润。二是要进一步完善信息披露制度，杜绝“暗箱操作”。建立完善的信息披露制度，一方面有利于保险主体相互之间的监督制约，共同维护好保险市场，同时也使股东能够及时掌握公司的经营状况，进行不间断的监督，避免不必要的风险发生。三是加强对《金融企业会计制度》的学习，尽快完成财务制度的接轨。公司重组上市后，必须执行《金融企业会计制度》，对外披露信息必须执行国际会计准则。因此，各级领导和财会人员要认真学习现代财务知识，掌握国际会计准则，这既是股东对公司实行监管的要求，也是加强规范化管理，提高经营管理水平的客观要求。

　　（三）建立健全与公司目标高度一致的激励和约束机制

　　激励和约束机制，是公司实现经营目标的基本保证，也是法人治理结构创新的必然要求。一是有针对性地探索建立符合公司目标要求的关键业绩指标体系；二是注重关键行为标准建设，加强对从业人员的行为管理和引导，是公司内控前置、确保经营目标实现的重要环节；三是注重公司价值分享机制建设。通过激励和约束的有机统一，进一步增强员工的主人翁意识，调动员工工作的积极性。