当前，寿险营销管理基础较薄弱。业务发展、队伍扩张、经营规模、管理层次，都面临“瓶颈”，只有正确把脉形成这些“瓶颈”的根源，才能对症下药，开辟突破“瓶颈”的出路。

    寿险营销管理“瓶颈”

　　（一）展业难，举绩率低。“新人怕促成，老人怕出门”现象相当普遍。大多数单位存在２０％的人完成８０％的业绩的一种表面繁荣现象。大多数月份营销人员举绩率都在50％以下，且在连续的季度考核中，晋升者寥寥无几。营销业绩恒等式：业绩＝人数×人均件数×件均保费。当队伍人数一定时，举绩率和人均产能上不去，业绩就很难提高。

　　（二）增员难，留存率低。由于代理人的法律地位问题一直没有解决，所以一些高素质者不愿与其共事，很难吸引他们进来。另一方面，由于寿险营销岗位对知识、技能、综合素质要求高，使得有些基本条件较好的人也望而却步，不敢跨入这道门槛。这样存在着素质很高的人当然很难被拉进来，素质不高的人拉进来了也生存不下去的问题。所以目前增员难，且留存率更低是困扰代理人队伍壮大的主要因素。

　　（三）经营难，业务推动成本高。目前营销业务的发展主要靠业务策划的推动，奖励政策的拉动，没有形成自发的推动业务发展的内在因素。造成个人代理人过分依赖物质刺激和公司展业成本的加大，不利于业务的健康持续发展。

　　（四）管理难，个人代理人道德风险高。目前个人代理人队伍良莠不齐，普遍存在误导客户、扩大责任的现象，损害了被保险人的利益，严重损害公司信誉和利益。并且保险公司个人代理人管理制度的不健全和执行力度不强，对代理人队伍的管理存在一定的难度。

　　形成“瓶颈”的原因

　　上述问题的存在已严重制约和困扰着寿险营销管理，使寿险营销管理陷于困境。分析其原因，其成因有外部的，也有我们自身的；有必然的，也有非必然的。这需要我们尝试从观念、制度、经营、管理等方面做一些初步分析，以便为消除这些制约和困扰因素理清思路。

　　（一）管理者的思想观念不到位。代理人管理制度是从实践中总结、归纳、抽象出来的，是用来指导、规范寿险营销管理实践的，属于共性范畴。但从营销实践来看，首先，营销管理者不能历史地、全面地、正确地认识现行法律及相关制度与规定，致使在对制度的执行上出现了问题；其次，不能正确认识寿险营销实践活动，一贯地用一些条条框框来指导营销实践，不能较好地从首先营销管理的实际出发，边借鉴边摸索，在创新中发展，在发展中规范，又在规范中创新；再次是不能正确认识当前制约寿险营销进一步发展的一些深层次问题。有些问题，是经营实践活动发展到一定阶段、一定层次才会出现的。因此，观念上一定要打破思维定势，不能按图索骥。

　　（二）基础管理不到位。一是一线管理人员有时工作不到位，宣导不力、缺少追踪，疏于督察，失之于粗，失之于未能按规章制度办事；二是主管队伍整体素质不高，有的低于属员，在管理上力不从心，属员不能心悦诚服，造成离心离德，队伍不稳；三是有的主管责任心不强，既没有发展的能力，也没有发展的意识，甚至有时把个人消极情绪扩散到整个团队，影响整个团队的士气。四是内部服务不到位，管理内勤人员未能对代理人实现标准化、规范化的服务，后勤保障支持力度不够。

　　（三）素质培训不到位。寿险个人代理人职业竞争激烈，专业性强，知识面宽。目前参与这个行业的人，素质参差不齐，既给素质培训带来难度，也给素质培训提出了更高要求。虽然培训体系已较完整，培训内容初成系列，有较好的师资队伍与基础设施，各种类型的培训班办了不少，但从整个个人代理人队伍素质状况看，改善不明显。教育培训是一个系统工程，实践中却存在急功近利倾向。行业认同、职业道德、主管管理服务理念与能力等问题，没有真正解决。同时培训对象流动性太大，也使得培训难以奏效。/////

　　如何突破“瓶颈”

　　（一）突破增员瓶颈。当前，在增员的质量与数量面前，我们面临着两难选择。如何解决好这一对矛盾，是公司个人营销业务发展中需要突破的第一个“瓶颈”。

　　1．合理确定增员标准。在选拔时要充分考虑市场因素对个人代理人的要求，根据区域性目标市场的特点，合理确定增员标准。在原有硬性条件的基础上，结合市场实际，适当加入能够反映增员对象综合能力的指标，如个人性格特点（进取精神、挑战精神、意志品质等）、学习能力强弱以及与所在市场的融合度是决定营销人员职业生涯的更为重要的因素，在确定选拔条件时要特别加以强调。

　　2．严格限定个人代理人增员资格。要对个人代理人增员资格做具体限制，规定具体的条件，包括业绩、职级、展业年限、文化素质、道德水准等。只有这样，新增人员的综合素质才能逐步得到一个整体的改善和提高，公司在社会上的信誉和形象才能够得到有效的保护。 3．建立层层把关的甄选制度。层层把关的甄选制度就是要让增员者、组训、各级主管统统参与到增员工作中来，对新人进行多层次面试筛选。增员人和组训一般在综合素质、知识技能、相貌特征等方面对新人进行面试考察；各级主管则通过深入交谈对新人的思想状况、性格特点做进一步考察了解；营销部经理和公司经理也很有必要参与面试考察工作，把好面试最后一关。这样既能够排除增员面试中主观因素的影响，将最优秀的人才吸收到营销队伍中来，有效避免“宽进宽出”给公司带来的成本消耗，又体现了公司对增员面试工作公平、严谨的态度，新人一旦通过面试会感到这份工作来之不易，将会在今后工作中加倍努力。

　　4．拓宽增员渠道，努力营造团队增员的积极氛围。实践表明，利用召开事业说明会、人才交流会、客户联谊会等形式开展增员工作有利于整合公司的人力和物力，对被增员者进行集中公关，打破了增员渠道单一、狭窄的弊端；有利于发挥公司和团队的整体作战优势，多渠道吸纳各类人才。但采取这种方式时要注意以下几点：一是作好前期铺垫工作，提前一段时间进行内外部宣传，以保证参会人数。二是要邀请知名人士作为嘉宾参加，提高会议档次。三是要对参会人员做一定的条件限制，以保证会议质量。四是要有灵活性，针对不同的人群讲解内容做相应变动。五是作好后期跟进工作，发现优秀人才要个别交流，及时跟踪。只有公司与个人代理人共同努力，发挥各自的优势，会议增员才能收到更好的效果。

　　（二）突破业务推动瓶颈。打破原有定式化的业务推动形式，建立科学、合理的激励制度，变物质激励为精神激励、变企划推动为考核推动，通过细化日常管理促进营销业绩的稳步提升是当前业务发展的必然要求。

　　1．科学制定激励标准，实施分层次确立市场目标和设立奖项的业务推动机制。在制定业务推动活动时，要充分考虑到对个人代理人队伍中的业务高手、中间人员和 “贫民”三类个人代理人的不同特点，针对不同类别的个人代理人的不同的心理需求，设定不同层次的激励措施，以求企划活动覆盖面广，推动力度大。如：针对业务高手的业务推动，在目标确定和奖项设立上要具有挑战性，可在原个人业绩的基础上适当拔高，使他们始终保持超越自我的精神状态。针对一般业务员的业务推动活动，要从他们的实际能力出发，在此基础上确立循序渐进的市场目标和以精神鼓励为主的激励措施，帮助他们建立自信，避免其将自己排除在各类推动活动之外的心理。

　　2．严格绩效考核，建立以日常推动为主、以业务企划为辅的业务推动机制。一般来说，业务企划主要是从激励的角度对个人代理人的展业积极性实施影响，但有奖无罚，缺乏有效的制约，致使个人代理人压力不足，并且企划推动时间跨度较长、次数频繁，不利于对营销队伍达标率、举绩率、日常活动量等指标的考察，也容易造成个人代理人心理上的疲惫。严格绩效考核，细化目标管理，通过对个人代理人日活动量、月达标率、月举绩率的管理，可以有效约束个人代理人展业行为，辅之以中长期企划推动可以使个人代理人既有动力又有压力，降低营销队伍对单纯的业务企划的依赖程度。需要特别注意的是，考核推动和企划推动是两种不同的激励形式，对于推动营销队伍的业绩增长作用起着重要的作用，两者相辅相成才能达到最佳效果。/////

    3．推广“动源推动”法。“动源”即动力源泉，“动源推动”就是通过帮助个人代理人树立合理的目标并以此为动力源泉，促使其积极展业的一种业务推动方法。运用此法的关键是树立目标。针对不同的个人代理人，目标可以是业绩指标、佣金指标，也可以是生活中渴望得到的物品和生活品质的提高。在具体操作中要注意以下几点：一是目标的设定必须具有合理性，对个人代理人有吸引力、有时间期限，是个人代理人迫切需要的可以通过自身努力在一定时间内能够达到的。二是要帮助个人代理人认清实现目标与展业活动之间的内在联系，利用这一内在联系间接地向个人代理人要求拜访量。如：设定在一年内购车的目标，需8万元左右，按每次拜访可有20元收入标准计算，达到目标必须做到每日拜访量在10次以上。三是对目标的实现要实施跟踪和督导。帮助个人代理人树立了目标之后，还要对实现目标的过程进行监督督促，不停地激励个人代理人朝着目标努力。这样，个人代理人的展业积极性会无形地提高，决定其业绩好坏的活动量指标也会大幅提高。

　　（三）突破培训瓶颈。基层公司要尽快突破原有的培训模式，在保持原有培训力度的同时，注重培训内容和形式的变化。

　　1．树立“以会代训”意识，加大分散培训力度。基层营销管理工作中，会议经营是工作重点之一，培训与激励是会议经营的重要职能。加大分散培训力度应从会议经营入手，转变会议经营观念，变激励型会议为知识型会议。一是丰富各类营销会议内容，在各种会议中融入更多的理念和感悟性内容，使个人代理人通过参加会议能够有所感、有所悟，从而指导其展业行为。二是将知识和技巧细化后，通过每次营销会议讲一个专题的方法，一点一滴地灌输给个人代理人，这样有利于个人代理人理解和实践。三是尽量给个人代理人提供机会，让他们将自己的心得体会与其他人一起分享。这样他们既学到了知识，又增加了积极参与会议的意识。另外，针对市场变化情况，基层公司可以随时召集个人代理人就某一新出现的问题进行分析和讲解，以最快的速度将新的理念和对策传递给个人代理人。

　　2．培训形式要贴近市场，以提高个人代理人销售能力为切入点。营销培训的内容主要为两点：一是险种介绍；二是销售技巧。基层公司营销培训的重点是个人代理人技能而非技巧的培养。销售技能是一种综合的客户经营能力，当个人代理人能够从容地面对各种各样的客户时，其在客户面前所展现出来的专业形象完全是一种销售技能的体现，而决非熟记条款和话术就能做到的。当前，基层营销培训注重的是销售技巧方面的指导，对险种的研究和销售技巧的分析非常深入，对个人代理人采取“填鸭式”的机械灌输，既死板教条又缺乏针对性。个人代理人在展业中一旦遇到特殊情形的客户，则显得束手无策。因此，营销培训应以提高个人代理人的销售能力为切入点，在形式上，注重方式方法的传授和先进的销售理念的灌输；在内容上，要尽量贴近市场，针对个人代理人不同的展业环境和可能面对的客户给予指导和帮助。

　　3．建立培训跟踪制度，对培训效果实行量化考核。营销培训的最后一关是检验培训的效果。衡量培训的效果究竟如何，除将培训的内容印制成试卷对受训人员进行笔试之外，最重要的是考察个人代理人的展业行为和业绩成果，把培训效果的好坏放到市场中去检验。最简洁的做法是对比个人代理人受训前后一段时间的业绩，并了解个人代理人对展业中碰到的实际问题的处理情况。通过反馈回来的问题，有针对性地调整和完善培训的内容，以便于今后更好的完成培训工作。